合同物流找準競爭“法寶”

□ 聶樹軍

相較于快遞、零擔、整車運輸，合同物流是不在一個維度上的物流業務類型劃分。根據目前行業內對其認知來下一個定義，可以將其概括為：合同物流是將承接客戶的發貨訂單信息拆分，并轉化為整車、零擔、快遞等形式組合的合理承運方案；通過整合社會資源，并不直接控制底層運營的主要方式滿足承運需求，且以從中賺取差價作為主要利潤來源的物流承運方案服務方式。

對從事合同物流業務的企業，也有一個普遍稱呼——三方。如果對企業類型進行區分的話，除了細分行業分類外，另一個基本分法，是按照規模大小或者是否以合同物流業務為主營業務的維度來進行區分。

整合資源滿足需求

業務運營中存在虛擬網絡。單從運營交付的角度來講，企業無論大小，都可以完成業務獨立閉環的一個重要原因，是每個企業都可以利用社會運力資源搭建一張屬于自己的虛擬交付網絡。國內物流行業現如今最  大的特點，便是運力資源過于豐富。毫不夸張地講，一票貨只要價格合適，可以采用各種各樣的方式來完成客戶的運輸需求。

合同物流企業最重要的一項能力，就是整合社會運力資源的能力。合同物流企業基本都是沒有實體運營網絡的，但卻可以滿足客戶發往任何地方的訂單需求。而這需要借助其他物流企業的運營網絡來完成。

滿足利潤差價的基礎上，合同物流要做的就是在現有的社會運力資源中，以最 高的性價比，搭建一個可以服務自己的虛擬網絡。當然，這個虛擬網絡中的每條線基本都是存在備選資源的，目的是除了做到成本最 優之外，還有分散風險、盡量保證風險可控的考慮。

網絡是合同物流競爭的一種壁壘性能力。合同物流的價值主要體現在抗賬期，整合底層可靠、可控的運力和無限兜底能力，拿單通常是靠底層成本決定。就目前的行業競爭情況來看，擁有一個質量好且健全、穩定的網絡對于合同物流企業來說是一種壁壘性的能力。

合同物流為什么可以存在，并且能在很長一段時間存在下去，簡單來說，是因為目前行業內真正做物流運營的網絡企業，幾乎沒有一個能在自己運營的網絡中實現為客戶提供一整套具有性價比且滿足所有需求的落地方案。

目前，幾乎所有的物流運營企業都只是針對某些客戶需求打造的能力?？蛻舻挠唵涡〉揭粋€信封的快遞，大到幾噸的大票零擔，甚至整車運輸，都需要有一個最 優的運營方案組合，落到運營上最終需要的就是多重網絡的綜合能力。綜合商流和物流兩個角度來看，合同物流企業目前需要且能打造的是一張大票零擔網絡。

大票網絡穩定運營

商流需求與當前物流格局，共同決定了合同物流需要搭建的是一張穩定的、可控的大票網絡，以增加基礎運營能力。

從商流角度來看，訂單碎片化趨勢越來越明顯，致使整個供應鏈呈現出柔性化、扁平化新趨勢，原有的整車訂單越來越多被逐漸稀釋成為小批量、多批次、碎片化的零擔訂單。就目前訂單的重量與體積結構來看，訂單仍是以大票零擔貨物為主。不能直接整車直發的情況下，就需要一個大票網絡來服務新的供應鏈模型。

從物流的角度看，雖然轉向快遞和零擔的貨也很多，但是快遞、快運在國內的網絡布局基本已經完成，網絡供給十分豐富并且壁壘已很高。

從起網難度來分析，快遞網絡自不必說，而想要重新搭建一張快運網絡，沒有 高投入也很難做成。同時，作為合同物流企業，如果沒有絕 對量級的貨源，很難在網絡企業面前獲得議價權；并且，想要做到可控，更是幾乎不可能的。

而大票領域內的主要企業是專線，集中度極低，資源豐富，并且頭部幾家專線整合平臺還尚未完全定型。此時入局整合搭建一張全新的大票網絡機會很大，也順應了商流變革中供應鏈模型的需求。

那么，什么樣的網絡才是真正符合合同物流企業需求標準的網絡？

對于合同物流企業來說，運營過程中最 大的痛點就是底層不可控，層層轉包、信息丟失，甚至底層運營商會與自己同臺競標。所以，首先要解決的是底層可控問題。

其次，網絡還必須要穩定。作為一張正常運營的網絡，是不能有今天發車、明天不發車這種阻礙訂單正常運作的現象出現的，并且最 好能做到雙邊甩掛這種高效率的運營模式。所以，這張網絡不能完全依賴合同物流提供的貨源，還需要網絡本身具有市場競爭力，從市場上爭取貨源才是真正的最 優解。當然，如果合同物流企業能夠獲取大量且長期穩定的貨源，來支撐這個專屬合同物流網絡也是可以的。

第三，網絡必須要覆蓋全面，盡量能做到點發全國是最理想的結果。

整合組網推進合作

就目前的市場需求與運力供給情況來看，整合社會資源起網才是最優方式。

如果想要搭建一張完全符合自己需求，且服務穩定、質量可控、標準統一、可以直管到底的大票網絡，那么唯 一的選擇就是自建。

自建網絡有顯而易見的好處，一切運營操作流程都可以根據合同物流企業的特點和需求進行設計，可以首先保障合同物流體系內貨物的正常運作。為京東配套的京東快遞倉配網絡就是一個典型案例，其首要目的是服務京東體系內業務，為上游商流增加了競爭力，客戶體驗好。

然而，自建的缺點也一目了然，投入高，建設周期長，沒有長期穩定且充足的貨量做支撐是不可能搭建起來的。所以，在大票零擔這個問題上做直營網絡的順豐、德邦也是選擇了整合社會資源搭建的方式。

通過整合的方式組建一張大網，基本已經是行業默認的做法了。無論是快遞、快運整合加盟商資源，還是大票網整合專線資源，這種做法都是一種相對較輕的方式。

當然，要搭建這一張大票網不能一上來就說要整合，擺出自己的高姿態，有些貨源可能并不是底層運營企業需要的?？雌饋?，合同物流企業可以聚集很多貨源，但假如貨源不匹配，比如都是拋貨，那么專線當然也就不想加入。

所以，一定要找到匹配的合作對象才可以，你對他有幫助，他對你也有回饋，這樣合作起來才能順暢。

上下不一心，整合組網的難度也在于此。合同物流企業作為主導方，首先就需要拿出可以吸引合作對象進來的東西；其次，這個過程中，運營上的管理要不斷深入，做到底層離不開你才是最理想的效果。

那么，起網規劃中，是先抓貨源還是先搭網絡？答案是必須兩手都要抓、兩手都要硬，一手抓貨源、一手搭網絡，兩者同時推進才能破局。

對于合同物流企業來說，作為底層運力的貨主，首先想的肯定是怎么才能把自己的貨保障好，其次才是配合合作對象運營網絡。如果是這個思路，組網上來可能就會出錯。

事實上，一定是利用存量貨做磨合優化，緊跟著要利用合同物流更多的資源開拓更廣的市場，不斷增加手中的砝碼；當貨源占到運營合作對象一定比例時，其也就基本離不開這個網絡了。